Christian Lodgaard, administrerende direktør i Aclima, er neste ut i serien av toppledere i sportsbransjen som ærlig og oppriktig gir sine betraktninger om året som har gått og sier noe om fremtiden der 2026 nettopp har startet.
Christian Lodgaard og hans ledergruppe, presenterte ny strategiplan i full bredde 100 dager etter at Lodgaard tiltrådte som ny sjef. -Dette ga oss et tempo som setter presedens, og sikret supersterkt eierskap & tro på ambisjonene, uten at noe av det er oppleves som luftslott, sier han.
Hvilke av årets mål nådde du fullt ut – og hvorfor?
Som ny i selskapet 01. september, satte jeg meg et mål om å snakke med alle ansatte 1-1 i løpet av de første ukene. Det ble 52 gode samtaler, over spørsmål som alle hadde fått på forhånd og som ble en stor del av innsikten bak strategien vi nå har lagt for Aclima fremover. I tillegg til å gi god forståelse av selskapet med muligheter og hindringer var det en helt super måte å bli kjent med kollegaene mine på. Det er en fin gjeng dette, og 52 stykker er alle som snakker enten norsk, engelsk eller tysk. Det ble vel 20 samtaler med folk som bare kjenner Aclima fra utsiden også.
Hvilke beslutninger er du mest stolt av?
At vi gjennomførte en grundig prosess for strategiutviklingen i ledergruppen her og spurtet frem til å presentere planene i full bredde etter 100 dager i stolen, nå før Jul. Dette ga oss et tempo som setter presedens, og sikret supersterkt eierskap & tro på ambisjonene, uten at noe av det er oppleves som luftslott.
Hvilke situasjoner utfordret deg som leder – og hvordan håndterte du dem?
Ikke mye av dette ennå. Men som ny leder for et selskap med så lange røtter som Aclima, har jeg jo merket at jeg har manges øyne på meg. Det gjelder å møte det med lave skuldre, være ærlig og genuin & la folk bli kjent med deg som person. Samtidig vil man jo gjerne bruke momentum’et som ligger i et lederskifte. Fra dag 1 har jeg lagt vekt på at vi helt sikkert kommer til å forandre på ting, men at vi skal bruke hodet og gjøre det sammen. At vi holdt oss til dette, har vært avgjørende for hvor solide planene er OG hvor bredt eierskap de har i organisasjonen.
Hvordan vil du beskrive teamets kultur ved utgangen av 2025?
Aclima har full rigg med rett kompetanse på rett sted. Det er både min opplevelse og slik gjengen her beskriver seg selv. Så med 100-dagers planen i boks og gjort på denne måten, i mangel av bedre ord, starten på 2026 blir hit the ground running.
Hva gjorde teamet spesielt bra i år?
2025 Ble nok et år med sterk vekst og god lønnsomhet for Aclima. Samtidig har organisasjonen rigget seg for fremtiden med enda sterkere kompetanse enn jeg trodde da jeg kom inn.
Hva ga deg mest energi dette året?
Jeg er veldig takknemlig for å ha fått være med å forme en bedrift som heter Flokk gjennom mange år, og stolt av resultatet. Samtidig, må jeg si at det å bytte jobb, med en godt anvendt pause imellom, har vært et skikkelig boost. Jeg fikk gjennomført en drøm jeg har hatt siden jeg var liten, om å oppleve norskekysten fra det opprinnelige perspektivet, altså i relativt liten båt (en Buster på 24 fot), møte folk og gå på store og små topper underveis. Det ble avreise fra Alta kun få dager etter å ha signert med Aclima, og en reise på 34 dager, 1400 nautiske mil, 48 havner og 30 topper pluss noe annet og mange fine møter med folk før den endte på hytta i Solund i Sogn. Hodet ble vasket godt, kan man si, jeg ble superklar for oppgavene i Aclima.
Hva vil være «game changeren» for Aclima spesielt og for sportsbransjen generelt neste år?
Aclima har mange superfans også blant ‘seriøse’ turfolk, kunder som bare aldri skal ha noe annet ulltøy enn vårt. Samtidig som merkevarelojaliteten er høy, er kjennskapen relativt lav. Det er en fryktelig mye mer positiv utfordring, enn om det hadde vært motsatt… Med en bedrift som vokser lønnsomt, skal vi adressere dette med grundig arbeid i merkevarebyggingen; solid, stein på stein. Aclima vokste til 400 MNOK i omsetning i 2025 med god lønnsomhet som nærmest er tradisjon, så vi jager ikke noen gamechanger. Men har friskt tempo og god vannføring i mange bekker små. 4 måneder inn skal ikke jeg mene så mye om bransjen generelt.
Hvor er / hva gjør sportsbransjen mest sårbar?
Som for alle bransjer; klimaforandringer og generelt økende volatilitet. Det stiller krav til innovasjon, til autentiske produkter & merkevarer, og til korte verdikjeder med god kontroll.
